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  • Bruno Garcia Andrade

5 ideias chave para a transformação digital do seu negócio

Faça a diferença nos seus próximos investimentos


Em 2016 tive o meu primeiro projecto de transformação digital. O cliente era o maior grupo de retalho de mobília para a casa a nível global. O desafio implicava a transformação do modelo de marketing, a implementação de um novo CRM, assim como desenvolver a área de customer analytics. Mas essa era a parte fácil. A parte difícil, era o eco que se fazia sentir nos corredores da empresa: porque é que estamos a fazer isto?

Rapidamente percebi que o propósito da transformação estava muito pouco claro para a organização.

O próprio modelo de operação futuro não entusiasmou os colaboradores para as novas possibilidades do digital, o que explica as barreiras e obstáculos foram aparecendo de todos os lados: equipas globais, equipa locais, colaboradores internos, externos e prestadores de serviços. Muitas tentativas de engagement com os negócios locais resultaram num: YES, but NO. A politeness do gosto, mas agora não é oportuno.


A necessidade da transformação digital tem um adversário natural: pouca clareza quanto ao modelo de negócio quando este é projectado para o mundo de amanhã. Se o mundo do hoje nos é favorável ainda mais difícil fica justificar essa necessidade. E nesse caso a transformação digital soa-nos como mais dessas buzzwords que enchem o mundo dos negócios. Por outro lado, se o mundo de amanhã parece incompatível com o nosso negócio tendemos a rejeitar a ideia de transformação como um todo.


Mas também sabemos que a economia digital cresce à boleia dos tubarões digitais: Amazon, Apple, Alphabet, Microsoft, Alibaba, Tencent, Facebook ocupam 7 das 10 primeiras posições das empresas com maior capitalização de mercado a nível global. Lugar que tipicamente era ocupado por petrolíferas, retalhistas, bancos ou empresas de bens de consumo. Compare 2010 com 2020.

Quando se diz que a transformação digital tem que acontecer fica-se aquém da realidade: o digital já lidera a geração de valor a nível global.


Segundo o World Economic Forum, até 2022 cerca de 60% do GDP global é por via digital e na próxima década, 70% do novo valor gerado vai ser via plataformas de negócio digitais


O que significa isto para o tecido empresarial português?

Significa que a transformação digital é uma oportunidade para as empresas integrarem um ecossistema com maior valor acrescentado e de tornarem o seu modelo de negócio mais resiliente e com maior escala.

Mas para traduzir essa ambição em algo efectivamente palpável é preciso desmistificar esta ideia que a transformação digital é algo muito complicado e abstrato, que as empresas não conseguem transportar para a sua realidade.


Nesse sentido partilho algumas ideias chave que podem ajudar o seu negócio a iniciar-se nesta temática.


Parece contraditório, mas não é. A tendência natural da “digitalização”, isto é, passar os processos de produção e trabalho actuais do analógico para o digital, pode dar-lhe uma falsa implementação da transformação. Porquê? Porque o seu focus de transformação deve ser o mercado, ou por outra, aquilo que daqui a 5 anos vai ter mais procura. Sem uma visão estratégica para o mercado futuro, ou como o seu negócio vai ser impactado, todas as decisões de projectos digitais vão ser arbitrarias. Por exemplo, digitalizar um processo “As-is” vai-se tornar uma barreira a desenhar um processo substituto “To-be”. Mas para chegar ao “to-be” é preciso antecipar necessidades, e perceber que processos vão ser críticos na versão 3.0 beta do seu negócio. Esse é o seu ponto de partida. Num mundo de recursos ilimitados talvez a digitalização fosse viável, num mundo real apenas a transformação digital faz sentido.


Já dizia Michael Porter: a essência da estratégia é escolher o que não fazer



A banca tradicional em geral tem muito mais recursos tecnológicos do que empresas Fintech. No entanto, as Fintech especializam-se em problemas reais do cliente (pain points) e desenham soluções digitais que excedem as expectativas do mesmo, gerando altos níveis de loyalty e recomendação.


Entrevistamos recentemente David Lask, Co-founder da Creze: uma plataforma de atribuição de empréstimos para pequenas e médias empresas 100% digital. Segundo David, estes clientes não eram servidos pela banca tradicional uma vez o rácio bancos : PME's não permitia que os mesmos fossem servidos por falta de capacidade. Com uma plataforma Digital e um modelo de risco assente em competências elevadas de analytics, integrado e automatizado com várias plataformas que providenciam insights em tempo real (e.g. banco do México, bancos, etc) a Creze não só dá resposta às PMEs como o faz com uma premissa de 48 horas para aprovação dos créditos.

Pessoalmente, interesso-me sobretudo por finanças pessoais, uma obsessão que comecei desde muito cedo por gostar de poupar e investir. E foi nessa área, em Londres, que assisti a uma explosão de players que se demarcavam a léguas da banca tradicional, em funcionalidades como:


  • Notificações de transações em tempo real (imagem à direita)

  • Categorização das despesas automaticamente

  • Gestão e controlo de finanças pessoais por rúbrica e fornecedor

  • Alertas de cashflow

  • Troca de moeda em tempo real

  • Congelamento do cartão directamente na APP

Bancos como o Monzo ou Revolut usaram estas funcionalidades nos respectivos lançamentos como estratégias de diferenciação que resultaram na aquisição massiva de clientes.

Não me esqueço da gratificação que tive quando em 2016 tive pela primeira fez o “real feel” da funcionalidade transações em tempo real do Monzo. Tinha acabado de comprar um cappuccino no Costa coffee e 5 segundos depois, pling! Tinha uma notificação no meu telefone de uma transação com localização, categoria do custo, fornecedor, e custos da transação (imagem à esquerda). Automaticamente o dashboard de gastos mensais disponibilizou de forma intuitiva os meus gastos por rubrica. Esforço 0.

No final de 2018 recebi o relatório anual do Monzo alertou-me para um gasto de 1500 libras com 1 único fornecedor: uma cadeia de comida rápida. No primeiro trimestre de 2019, não gastei 50 euros em comida rápida. Ou seja, aquele insight transformou completamente os meus hábitos alimentares.


Foram vários momentos “wow” em que um banco passa rapidamente para o papel de “advisor” a partir do qual se estabelece uma relação estreita, e em que como cliente estou disponível para ouvir sobre outros serviços de maior valor acrescentado para a empresa.

As Fintech re-desenham a experiência do cliente através de melhorias dos serviços e touchpoints que sabem que a banca tradicional teria dificuldade em entregar pelo seu legado tecnológico ou por trazer desvantagens para modelo de negócio. Como por exemplo: “no fees” para gestão de conta. Uma Fintech consegue implementar um modelo “no fees” porque serve uma funcionalidade de gestão de conta a um custo baixíssimo, assente em automação e integração de bases de dados, que lhes garante uma vantagem competitiva muito grande.


Isto leva-me à ideia do Less is More: não é por um banco ter 1000 serviços que satisfaz melhor um cliente do que um banco que tem 10 e que os entrega com excelência e a baixo custo. Na verdade 80% dos clientes têm 5 serviços de que realmente precisam.


É dificil separar a percepção da necessidades do cliente da necessidades reais do cliente e conseguir uma fotografia que seja fidedigna. Muitos clientes com quem trabalhei enquanto consultor sofriam do mal “eu conheço bem as necessidades do cliente” e sentiam-se na qualidade de voz do cliente. Na realidade para atingir uma representação justa do cliente é preciso mais do que o bom-senso ou um bom ponto de vista.


Mas o focus no cliente é do ponto de vista da Transformação Digital talvez um dos fatores mais determinantes e talvez mais difíceis de entregar. Isto porque tipicamente as empresas estão excessivamente departamentalizadas e limitadas pela doutrina da especialização e não tem suficiente coordenação multi-departamental para gerar uma experiência coerente para o cliente.

As PME’s sofrem de outro mal que é o focus excessivo no seu proprio processo - na forma mais “eficiente” de entregar um determinado serviço para defender o seu P&L. Outras não têm sequer contacto com o cliente final, e perdem por isso uma quantidade enorme de insights sobre o seu comportamento em tempo útil.

Mas mesmo as empresas que por vezes pensam ter um focus grande no cliente podem, em muitos casos, nao o ter.


E é aqui que entram algumas ferramentas chave que acima de tudo geram insights mais próximos da realidade do cliente:


Agile - Dentro das várias metodologias que trabalhei neste domínio - SAFe, Lean Learning Loops, Scrum - o ponto essencial é o da iteração de produto com vários loops de feedback do cliente. Do ponto de vista de gestão de risco, o grande benefício é reduzir a incerteza nas principais premissas do produto (aquelas com elevado impacto financeiro e sobre as quais há pouca informação).


Design thinking - O design thinking entrou num mundo dos negócios com grande sucesso porque introduz ferramentas de colaboração e design que conseguem ultrapassar as limitações da “opinião pessoal” e transporta as pessoas por um processo mais centrado no utilizador . As ferramentas que providencia ao nível da geração de ideias e prototipagem reduzem biases e ultrapassam limitações na falta de dados dos clientes. Também permitem processos de inovação mais ousados que transportam a discussão do nível incremental para o nível da inovação radical ou transformacional.


Data and analytics - Quando falamos de data and analytics temos que nos centrar nas competências internas porque é fundamental ter controlo sobre os dados dos clientes em repositórios próprios e por outro lado ter as competências para gerir e analisar esses dados de forma a produzir insights relevantes. É muito comum as empresas fazerem outsourcing deste domínio mas gradualmente vão integrando as competências “core” de mais empresas, à medida que o marketing em tempo real e a personalização aumentam de importância. Externalizar estas competências aumenta brutalmente a dependência de terceiros e o preço para a geração de valor para os clientes. Não nos podemos esquecer no digital da nova cadeia de valor, em que a capacidade de resposta em tempo real dá origem a vantagem competitiva.


É fundamental casar estas ideias com o modelo operacional, caso contrário não haverá recursos para executar com disciplina.

Os negócios digitais nativos (ou pure plays: negócios que cresceram no digital) devem servir de inspiração para o seu modelo operacional porque são negócios com uma elevada percentagem de competências digitais enraizadas no perfil do colaborador.

O fundamental é ter o talento digital envolvido na resolução dos grandes problemas da empresa e na liderança da transformação, e não apenas isolado na sua função operacional (e.g. marketing digital, digital supply chain, customer experience etc).

Também é comum o talento digital integrar os negócios em regime de outsourcing. Aqui o grande risco é desenvolver competências que são externas à sua organização, e sobre as quais vai aumentar dependência.

Veja por exemplo a velocidade a que o marketing digital evoluiu na esfera das agências de comunicação e de media, por oposição aos grandes fabricantes de bens de consumo e retalho. O focus deve ser construção de capability.

Também é possível que uma entrada tardia na transformação digital possa criar uma barreira à aquisição de talento. Aconteceu com vários clientes meus, terem sistemas e tecnologia demasiado arcaicos ao ponto de perderem colaboradores nas primeiras semanas de trabalho pela frustação de não conseguirem fazer o seu trabalho. Neste caso é fundamental implementar estratégias rápidas de upskilling da sua força laboral que colmatem este vazio enquanto repensa na re-estruturação da sua estrutura de tecnologia.

Também verifico em muitos casos a liderança das empresas com handicaps de competências digitais muito grandes. Isto pode gerar um processo de decisão de negócio pouco informado para as oportunidades do digital. Nesta ted talk o meu ex-professor Nelson Phillips aborda a liderança digital.



Os negócios devem ser pensados em modo beta e dentro de um negócio poderão aparecer outros beta negócios que devem ser testados e suportados, mesmo que contrários às ideias principais da empresa. Peter H. Diamandis introduz 7 modelos de negócio que vêm ditar a próxima década.

O fundamental nesta ideia é que há sempre uma melhor maneira de implementar um business model, enquanto houver um certo nível de inovação que permite repensar o lado da receita e o lado dos custos.

Por exemplo as plataformas de intermediação como a Uber ou Airbnb repensaram o lado do custo, no sentido a que recorrem a uma agregação de dados da oferta que num período pre-big data teria um custo muito grande e pouca viabilidade tecnica. O machine learning por exemplo prevê-se que possa ter um efeito semelhante ao tornar certas actividades que hoje são caras e morosas em actividades viáveis, como por exemplo a personalização em marketing. Do ponto de vista da receita, o airbnb presta um serviço de market making ao utilizador final e ao fornecedor, pelo qual recebe uma comissão.

Em várias cidades dos EUA surgem novos modelos de subscrição: mobilia por subscrição um modelo que permite a jovens que mudam frequentemente de casa alugar em vez de comprar mobília, ao mesmo tempo que promove a re-utilização de mobília. Quantos de nós têm garagens cheias de mobília inutilizada? O modelo da subscrição também ele vai ganhando popularidade em vários sectores, sendo o entretenimento aquele com mais adeptos para já.

Mas isto obriga as empresas a terem um contacto próximo com tecnologias emergentes, e se possível elas próprias terem laboratórios de tecnologia e inovação que possam incubar algumas ideias. Em alternativa, podem ser mais activas no eco-sistema de start-ups de forma a criar parcerias pontuais para testar novas soluções digitais.

Contacte-me por Telefone ou Whatsapp (910 743 632) ou através do Email abaixo:


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